2006-04-10
2005年，廣州藥業(yè)主營收入同比增長17.1%；實現(xiàn)凈利潤18448萬元，同比增長233.65%。主營收入、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率都達到2001年上市以來最好水平。廣州藥業(yè)之所以一飛沖天，不得不提2004年8月臨危受命，由珠江啤酒集團空降到公司的董事長楊榮明，他在珠江啤酒集團時創(chuàng)造了國內(nèi)啤酒行業(yè)人均利潤最高的紀錄。
“國企的弊病千條萬條，最根本的一條就是缺乏管理。”楊榮明一直這樣認為。廣州藥業(yè)的主營業(yè)務由中成藥生產(chǎn)和醫(yī)藥經(jīng)銷構(gòu)成。但最大的利潤來源、最大的優(yōu)勢是擁有40個中藥保護品種，20個獨家生產(chǎn)品種，以及王老吉、潘高壽、陳李濟、敬修堂等百年老字號品牌的7家中成藥子公司。然而，廣州藥業(yè)屬于控股型公司，所有業(yè)務均放在具有獨立法人資格的子公司，子公司都有獨立的生產(chǎn)、銷售、科研體系，而且歷史都比控股股東長。廣州藥業(yè)對子公司的管理僅僅是在考核、任命層面上。由于國有體制缺乏壓力與動力，對下屬企業(yè)的指標考核也缺少強有力的執(zhí)行力度，更不用說對下屬企業(yè)進行統(tǒng)一資源整合，發(fā)揮眾多品牌資源優(yōu)勢了。這是廣州藥業(yè)長期處于資源分散、整體的品牌優(yōu)勢得不到發(fā)揮的主要原因。
楊榮明掛帥廣州藥業(yè)以后，迅速進行了人員調(diào)整，一批有能力的管理者成為核心管理層，強化了業(yè)績考核。并采取了一系列的資源整合措施，降低費用，開拓全國市場，使廣州藥業(yè)閑置已久的名牌產(chǎn)品群優(yōu)勢得到初步的發(fā)揮。
首先，改變對子公司進行單一業(yè)績考核的做法，進而從成本、費用、應收賬款周轉(zhuǎn)率等8大指標進行綜合考核，并以增長率為主要指標。同時派出1－2個董事到子公司參與經(jīng)營，加強管理，增強執(zhí)行力。通過這些手法，使下屬子公司改變了以往小步前行的做法，形成了強烈的進取意識。
其次，充分發(fā)揮股份公司對整體資源的整合能力，優(yōu)勢互補，釋放出合力。以往，7家主要的中成藥子公司擁有龐大的閑置資金存放在銀行，而另一邊三家醫(yī)藥貿(mào)易公司卻缺乏資金需要向銀行大量貸款，一年的財務費用支出就高達數(shù)千萬元。2005年公司在各子公司之間進行統(tǒng)一的資金調(diào)配，僅此一項就節(jié)約費用2000萬元。利用藥材公司的采購優(yōu)勢，代理制藥子公司原材料采購業(yè)務，不僅降低了制藥子公司的采購成本，同時也使藥材公司獲得了穩(wěn)定的利潤來源。利用醫(yī)藥貿(mào)易公司擁有的161家零售藥店，加大對制藥子公司產(chǎn)品的銷售，更提高了整體利潤率。藥材公司更從上年的虧損8324萬元到去年盈利580萬元。
公司還加強對子公司的財務控制，降低費用。將下屬公司的廣告、大宗原輔材料、進口設備采購統(tǒng)一進行，以批量采購優(yōu)勢降低采購成本，子公司花費1萬元以上要向股份公司申請匯報，改變了以前子公司各自為政的局面。股份公司對子公司的控制力得到加強。擁有王老吉、潘高壽、陳李濟、敬修堂等數(shù)個百年老字號品牌，多個獨家產(chǎn)品的廣州藥業(yè)，卻敵不過同仁堂、云南白藥等單一品牌上市公司。究其根結(jié)，在于這些品牌只是享譽華南，并不為大多數(shù)國人所知，在區(qū)域市場上達到一定市場占有率后，發(fā)展空間就十分有限了。面對這一狀況，楊榮明一再強調(diào)品牌推廣，要將這些以往只固守在華南地區(qū)的老字號，以品牌群的形式推廣到全國。
廣州藥業(yè)2005年靚麗的年報，昭示著曾先后扭虧廣州鷹金錢企業(yè)集團、廣州珠江啤酒集團，號稱“救火專家”的楊榮明，徹底喚醒了廣州藥業(yè)這一睡獅。